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最近，朋友圈分享了一則關于華西廈門醫院運行一年現狀的信息，「干起來，活下去」是華西廈門醫院管理者喊出的豪言壯語，或多或少對內對外都傳遞出一個「新院區」遭遇燙預期與冷現實的信號。相比華西醫院強大的資源擴容功能如何在廈門新院區更實用，這個口號動作就會顯得安靜很多。
廈門新院區已經走到了百尺竿頭，不可能不再進一步。
首先，從華西廈門醫院運行一年現狀來看，華西醫院全國聞名，跨省異地建新院區，既能夠做到資源實力這一點，同樣也要盤一盤如何面對廈門新院區患者巨大需求與運營壓力，而且還是短期內難有“山登絕頂我為峰”大突破的挑戰；
其次，華西醫院在成都地區已經有五個大院區，實際情況是，仍面臨醫院之間潛在競爭不小的挑戰。而跨省異地建立廈門新院區會否以更聚焦的方式，走出華西本身具有的競爭力，此刻難言有跡可循。也就是說，華西醫院在建立廈門「新院區」業務表現出色的同時，也明顯呈現出其業務基本盤的增長動能缺失。
目前面臨兩大挑戰：一是投入「新院區」建設的時候，更要尊重業務創新本身，而不能直接被（ＲＯＩ）度量；二是，「新院區」資源擴容功能重要性會否被看到。這背后只能說明，華西廈門新院區多少都有點傳統運行機制跟不上時代變化的陣痛。
如果拆解華西廈門新院區運營狀況會發現，新院區的成長也好，學科優勢的運營也罷，其實既有關注有利的前景一面，也有代價的一面。比如，華西總院在廈門新院區投入的醫護力量，做了很多的前期準備，意味著成本的飆升，包括現有的１００名專家，無論是診療水平，還是聘用本土年輕醫生在華西總院接受接診能力不同程度的提升成本，未必就能在業務價值鏈接等方面運營成本上得以回報，甚至很難說能夠恰如其分地深挖新院區的價值。
實際上，頭部三甲醫院積累很多經驗的成果，并不是建立在某一個新院區之上，而是準確把握行業發展的脈搏，在多方面做到頭部引領前進，才能構建獲量競爭力。但如果還是用傳統的建分院思維看新院區，那就要失算了。
現實結果表明，新院區布局速度和落地結果，超出現在行業平均水平預期的案例并不多，依然前路漫漫。更為關鍵的是，后續業績績效量的天花板，是整個新院區業態的搭建，包括明確新院區運營管理的目標定位，并選擇適合自己的管理策略，有效提升資源投入產出效率在內的供應鏈體系，以及推動新院區戰略目標體系等的建立，諸多環節并非一朝一夕之功。隨之而來的還有一個問題也將凸顯——新院區如何處理與總院醫護力量的關系。某種程度上看，醫護力量之殤，像一把利劍高懸新院區頭頂，更是當下新院區生態中，患者、總院之間矛盾沖突的縮影。
如果從延伸醫療健康產業鏈角度看，重要的增長點由新院區保障，短期投入的資源和資金或債務將由總院兜底，很多頭部三甲醫院卻都這么做了。畢竟，跨省異地建立新院區不是每家醫院，都有頭部三甲醫院這樣的實力。直白說，為新院區付出了更多的人力資源成本，不在乎專家們千里之外的來來回回，事實上對體量大的總院影響則更大，這是一種惡性的滾雪球效應，花這么一大筆錢圖什么？
最重要的應該是，要為建立新院區設立有風險底線，要為管理者審慎經濟運行設立有權責對等的框架制度，要更清楚究竟怎么做才能讓新院區整個經濟運行活躍起來。另外，廈門醫院能否產生華西總院“外溢價值”之外的轉化價值？包括后續的具體實施路徑。若能理解了新院區的價值不被稀釋，就能夠理解為何新院區差異性的下一步。目前如果做百分之百科學度量的話，在現在的環境下新院區穿越周期的出色表現是不太會出現的。
新院區生態體系化，依然是一道擺在華西廈門醫院面前的待解題。
首先，「院長說運營」智庫觀察到，包括復旦中山廈門醫院、復旦兒科廈門醫院、復旦腫瘤廈門醫院、北京中醫藥大學東直門醫院廈門醫院之間的實力對比，都有不同層面自己的目標思考，但現在遠不到哪家頭部三甲醫院的新院區形成絕對優勢的地步。再加上廈門市蘇頌醫院（廈門市政府與哈爾濱醫科大學合作共建）廈門本土的醫院，常住人口５００余萬的廈門市集中了２０多家大型醫院，并不能保證華西廈門醫院的先發優勢不被蠶食。
顯而易見，「人少醫多」的現實，最好的解決方案會來自國家區域醫學中心和本土化資源均衡配置方法的交叉融合，這一切還要看時間尺度。在未來的某個時間點，也許「跨省異地建立新院區」會全面占優。或者說，說不定華西廈門新院區要比其他新院區發展得快，極有可能帶來另外一種經驗。
其次，新院區既要承載形成早期的規模效應，還要面對內部管理和業務現狀的局限性，一些好的初衷最終也會因為作出平衡調整動作變形而失去意義。不過，總歸事情會動態地朝著良性的方向發展，而管理者的泛化能力缺失是其核心痛點。倘若華西現在要發力廈門新院區，除了要更快地搭建出比傳統本地化院區更好的跨省異地院區兼顧當地的文化差異進行本土化運營生態與資源擴容供應體系之外，還要面臨跨省異地建新院區玩法機制的打磨精細，這是一個站在可預見的未來尋找到一個平衡點的挑戰。
需要明確的是，今天的「跨省異地建新院區」打法決定了一蹴而就并不是幾年磨一劍、高舉高打的方式，而是有能力踐行「快速迭代－驗證－調整」的套路，通過處理原來預想的戰略布局在異地文化、傳統和風俗上的差異，能夠把握市場的多重脈搏，根據市場反饋不斷做出最優的調整，才能找到更適合的前進方向。
如今，頭部三甲醫院都有人才優勢但受制于醫療資源本身的緊缺性以及分配不均，并不意味著能夠呈現出關鍵的助推力量?！冈洪L說運營」智庫對實現新院區的價值結果有兩個期望：一是管理者能夠快速展現出自己的精明從善如流想法，且跟預期是比較相符的；二是不再以總院的專家人力驅動增長，而是走內涵式增長發展之路，通過渠道績優隊伍的建設，挖掘自己的優勢潛力促進業績績效持續增長想法會被啟發或提升。也就是說，要對新院區業務和發展有實質性布局的推動，說得多好，也未必能帶來太大意義。事實上，那些實際的高效資源擴容均衡配置功能能否由這些「跨省異地建立新院區」來承擔終點？能否形成中國特色國家區域醫學中心，想必還很難斷定。
當下「跨省異地建新院區」的一步步行動，確實證明管理層面臨兩項主要挑戰：一是戰略，二是文化。只是在新院區如何向價值鏈更高維度的發展上，模棱兩可的言辭顯得有些操之過急，新院區的成效依舊難以預見。實際上，其背后似乎隱藏著錯綜復雜的權力角逐。比如，組織層面，圍繞戰略和核心資源，構建更加集中和高效的組織架構，推動資源的集中和集約化投入，加快組織和管理的年輕化進程；業務層面產品的創新，品牌的打造，文化的賦能，渠道和服務的提升；實則需要長達３至５年的時間才能完成。由此可見，組織調整是為了更好地配合業務促進業務的，關鍵還是在于業務發展趨勢和核心業務的競爭力，本地品牌化，是「跨省異地建新院區」的新變局、新機遇，同樣對「跨省異地建新院區」的產品和運營方式提出更高的專業化、體系化要求。
綜上，未來，如何在醫療市場的“凌厲寒冬”與新院區的“溫室效應” 、院區方向、組織架構、產品能力跟得上市場迭代，業務不斷落地之間找到新的平衡點，將決定新院區未來的高度、深度，以及博弈程度。未來究竟哪家頭部三甲醫院能在這場對標《國家區域醫療中心》的競賽中憑自身實力脫穎而出，還需要長時間的投入和沉淀。如果華西廈門醫院想在當下，或者未來幾年，甚至５到７年內，在「跨省異地建立新院區」積極布局了自己的目標，也上了國家區域醫學中心牌桌，與過去兩年的新趨勢相比，做出建樹只有從走向這個方向到走進這個方向，才會發揮巨大作用。
作者：郭俊 主任醫師 資深醫院運營管理職業院長。＂院長說運營＂智庫運營策略團隊創始人。從「戰略布局」到「目標落地」，從「面臨的機遇」到「應對的挑戰」提供專業運營管理輔導意見，幫助醫院專注發展核心競爭力。
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