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目前公立醫院收不抵支現象常有發生，主要因為藥品、耗材取消加成、檢查檢驗結果互認、ＤＲＧ／ＤＩＰ付費改革、醫保飛檢和大型醫院巡查等專項治理活動進一步規范醫院合理收費，醫院持續良性運營面臨壓力與挑戰。
當前，亟需徹底扭轉「重資源獲取、輕資源配置」「重臨床服務、輕運營管理」的傾向，提升精細化運營管理水平，向強化醫院內部管理要效益。
由于傳統粗放式發展致使醫院運營管理目標定位不清、層級模糊，導致資源投入與目標定位發生錯位，影響投入產出效率。公立醫院應秉持以人民健康為中心的理念，結合醫院實際情況進一步明確運營管理的目標定位，并選擇適合自己的管理策略，才能有效提升資源投入產出效率，推動醫院戰略目標的實現。
近年來，公立醫院收不抵支、債務高企、拖欠薪酬、能耗支出大等問題時有發生。為此，國家衛生健康委自２０２０年起啟動「公立醫療機構經濟管理年」工作，引導公立醫院合理控制負債率，提升整體運營效益。２０２４年７月，國家衛生健康委和國家中醫藥局聯合下發《關于２０２４—２０２５年持續開展「公立醫療機構經濟管理年」活動的通知》，明確了２０２４－２０２５年度五大重點工作任務。
與過往年份相比，今年工作更強調以信息化為抓手，并提出了明確的規劃要求。《通知》要求持續加強以業財融合為核心的運營管理體系建設，推動公立醫療機構內部流程管理精細化、規范化和信息化，以高水平經濟管理支撐保障高質量發展。
２０２４年１１月１９日，國家衛生健康委主任雷海潮指出，三明醫改因地制宜推動改革不斷迭代升級，推陳出新，經得起歷史、實踐與理論檢驗。各省要以地市為單元，認真推廣三明醫改經驗。認真推廣三明醫改經驗，動態推進改革取得成效，５年內實現全覆蓋。所以加強醫院運營管理不僅能促進流程優化，還推動了學科創新，最終有助于醫院高質量發展。
擯棄「拼資源」「跑馬圈地」式的
粗放式擴張方式
現代管理學將運營管理與財務、技術、生產、市場營銷、人力資源列為組織內部的五大管理職能。現代管理學起源于西方國家，在歐美等國家，醫院實施運營管理體系相對較早，組織建設相對成熟，管理體系相對完善，醫院運營管理組織職責任務清晰，崗位設置明確（有醫院設置由「病區經理」負責科室的運營管理，有醫院設置院長與總經理分別負責醫療與運營管理），制度、流程、機制相對完善。
在我國臺灣地區，由臺塑集團創辦人王永慶投資成立的非營利性醫院長庚醫院開創醫院運營管理體系之先河，將臺塑集團企業管理模式應用到醫院管理中，在短時間內極大提升了醫院的運營效率。從此運營管理理念與實踐在我國臺灣的眾多醫院中開始廣泛傳播，為我國臺灣醫療優質、高效發展奠定基礎。
當前，有些公立醫院運營管理模式仍普遍處于粗放式管理階段，主要體現在以投資驅動拉動規模擴張以實現高速增長，過于追求「拼資源」「跑馬圈地」式的擴張方式。
粗放式管理的價值判斷是資源投入的高消耗、高頻次和結果產出的低質量、低效率，管理目標不清、目標定位與資源投入不匹配、高速低效投入是其典型表現，與公立醫院高質量發展的核心內涵相悖，所以公立醫院要加強精細化運營管理。
醫院精細化管理，是一個將精細化管理的思想、方法、工具圍繞以人為體系的核心品質，貫穿于醫院的整個醫療體系之中的管理過程。其中精益六西格瑪管理（ＬＳＳ）就是具體實例之一，ＬＳＳ是以患者需求為出發點，進行流程改造，不斷減少管理中的缺陷，通過減少波動、不斷創新、持續改進、達到缺陷率逼近百萬分之３．４的質量水平。
醫院精細化運營管理
離不開這四方面需求
當前ＤＲＧ／ＤＩＰ付費改革下，公立醫院要更加重視精細化運營管理，成為緩解公立醫院經濟運行壓力，提升內部資源配置效率和運營管理效益的重要手段。
公立醫院要結合運營目標和精細化管理需求，聚焦人、財、物、技等核心資源，聚力醫、教、研等核心業務，以資源配置、流程再造、績效考核為導向，建立健全運營管理制度體系，明確組織機構、職責權限、決策機制、業務規范、運營流程等內容，完善人力資源管理、空間和設施設備管理、績效管理、財務管理、資產管理、風險防控管理、信息化管理等各項制度，有效保障運營管理規范化及高效協同運作，提升醫院運營管理效率和質量。
醫院還要統籌安排、多措并舉，圍繞精益運營、提質增效的戰略目標，持續進行精細化運營管理的探索。醫院精細化運營管理的重要性主要表現在以下幾個方面：
（一）醫院高質量發展的要求：
強化對公立醫院的領導責任、保障責任、管理責任、監督責任，圍繞加強黨的全面領導、構建新體系、引領新趨勢、提升新效能、激活新動力、建設新文化等方面，全面推進公立醫院高質量發展政策措施落地見效。
提升新效能內容豐富，涵蓋有健全運營管理體系、加強全面預算管理、完善內部控制制度、健全績效評價機制。
激活新動力內容涵蓋改革人事管理制度、改革薪酬分配制度、健全醫務人員培養評價制度、深化醫療服務價格改革、深化醫保支付方式改革等。
醫院精細化運營管理可以促進醫院實現人力、資金、物資、信息、技術等資源全方位的優化組合，科學整合、高效利用醫療衛生資源。通過精細化管理，可以進一步落實醫院的經濟管理目標，細化醫院成本費用指標管理，量化醫院成本費用標準，實現責、權、利相結合的考核，以實現醫院運營管理的目標和任務。
實施精細化管理，可以提高醫務人員節約意識，加大醫院內部挖潛、開源節流、增收節支的力度，降低醫療成本，提高經濟效益和社會效益，提升醫院的盈利能力和市場競爭力。
（二）醫院精益管理能力提升的需求：
進入醫改新時代，醫院財務經濟管理人員面臨新業態，對傳統的財務經濟管理模式提出嚴峻挑戰。新時代賦能醫院運營管理能力提升，促使醫院更加關注運營管理，將現代管理理念、方法和技術融入運營管理的各個領域和環節，提升運營管理精細化水平。
堅持醫院高質量發展和內涵建設，通過完善管理制度、再造業務流程、優化資源配置、強化分析評價等管理手段，將運營管理轉化為價值創造，有效提升運營管理效益和投入產出效率。
建立健全內部控制管理和風險監控制度措施，既符合業務管理規范化要求，又滿足風險防控精準化需要。這對財務人員和科室主任都有了更高的要求，不懂業財融合的會計都是假會計，不會算賬的科主任不是好主任。
（三）醫保ＤＲＧ／ＤＩＰ支付方式改革的要求：
ＤＲＧ／ＤＩＰ支付方式改革，必將賦能醫院運營管理機制「六大」根本變革轉變：從「粗放式」向「精細化管理」轉變，從「數量型」向「質量型」轉變，從「收入驅動」向「成本驅動」轉變，從「次均費用」控制向「病種結構調整」轉變，從「項目驅動」向「價值驅動」轉變，從「項目激勵」向「病種風險技術價值激勵」轉變。
ＤＲＧ／ＤＩＰ付費，是實現「醫－保－患」三方共贏和推進分級診療促進服務模式轉變的重要手段。即按疾病診斷相關分組付費，也就是將相關疾病劃分為一個組，進行打包付費，不再按項目逐項付費。
ＤＲＧ／ＤＩＰ付費基于內部競爭控制原理，導入的是市場競爭機制，給診斷組設定了封頂線，「向價值醫療買單」「向無效醫療、過度醫療說不」，為醫院搭建公平競爭的環境，倒逼醫院更加關注向醫療服務技術價值、成本優化價值、患者滿意度轉型，提升醫院精益運營管理水平，提高醫院的競爭力。
當前新醫改醫療的推行，藥品和耗材零加成的實施，醫院的收入來源僅為兩個渠道，醫務性收入和財政補助收入。
醫療服務收入增幅遇到天花板，財政補助預算不能補償到位，醫院的經濟壓力巨大，倒逼醫院要加強運營管理，改革創新精細化管理。
醫院要堅持采用ＤＲＧ／ＤＩＰ診斷組管控不合理醫療費用，同時逐步將ＤＲＧ／ＤＩＰ科室指標和三級公立醫院績效考核指標引入內部績效評價，完善薪酬激勵機制，發揮經濟管理在業務發展中的杠桿作用。
（四）價值醫療的需求：
價值醫療是指患者花費低，治療效果好，同時滿意度要高。所以醫療服務能力是醫院管理的永久命題，強化價值醫療驅動，隨著藥品、耗材、醫技檢查治理的深入，向提升醫療服務價格「騰空間」，醫院要更加重視醫療服務能力提升，向醫療服務能力提升要效益。也更加需要重視經濟運營管理，精打細算，加強內部控制，提高資金使用效率。
同時，公立醫院收支規模不斷擴大，醫教研等業務活動、預算資金、資產成本管理等經濟活動、人財物技術等資源配置活動愈加復雜，經濟運行壓力逐漸加大，亟須堅持公益性方向，加快補齊內部運營管理短板和弱項，向醫院精細化管理要效益。
要想提升醫院運營管理
這四點不變不行！
當前醫院經濟運行壓力下，精細化管理成了醫院管理者迫在眉睫的重點工作。如何能更好提升醫院運營管理，和以下四方面工作內容有關：
（一）醫務人員運營管理理念要改變。
業財融合專業化，醫院要高度重視運營管理人才培養，致力于構建醫院復合型經濟管理團隊。總會計師統管經濟管理業務，引入醫療主任負責運營，賦予運營管理跨學科的動能。
經濟管理工作中善用管理工具，創新性采用行政ＭＤＴ管理模式，打破全院各職能部門間的壁壘界限，共享資源，發揮合力，解決單一部門無法處理的系統性問題，促進醫院管理模式轉變，讓管理與臨床、業務與經濟、醫護與患者之間深度融合。
同時，加強醫院「三級聯動」（院領導、職能部門和臨床科室），「四面協同發力」（院黨委、黨總支、黨支部和黨員），進一步提高醫院管理水平、工作效率和醫療質量和安全。
全面推進專科運營助理制度，實現業務和財務的雙向融合。運營管理工作需要醫院主要負責人全面負責醫院運營管理工作，總會計師協助做好具體工作，各分管院領導對具體工作分工負責。工作機制是分工明確、責任到人、團結協作、及時溝通、統籌協調、服務臨床。
醫院應充實運營管理部門人員力量，配備具有內控、財務、審計、人事、醫療、護理、物價、醫保、信息化、工程技術等知識背景的人員擔任運營管理員，切實承擔好運營管理的具體工作。積極推行運營助理、價格協管員制度建設，協助臨床業務科室加強內部運營和價格管理工作，協助科室提高醫療服務質量和加強內部管理。
在運營管理組織下建立科室運營助理，可以幫助科室主任來有效應對科室的績效考核、項目推進、服務提高、耗材設備管理、經營分析、部門間配合等工作。既能解放科室主任，讓其工作放在戰略、規劃、重大問題中，又能讓科室主任的重心在醫療技術的提高和質量的管控上，促進科室的內部建設和發展。
（二）財務運營管理水平要提升。
收支在手，利潤我有。財務運營管理主要職能是對財務進行精細化管理，同時要進行成本核算。運用各種管理工具、管理方法，如精益六西格瑪管理等，實行各種措施，降低醫院成本，降耗節能，節支增效。整體考慮醫院的投資，怎樣將醫院有限的資源運用得最好。對醫院的硬件、軟件建設情況有綜合的掌控。
資源怎樣合理地分配，怎么最好的調節各個部門、各個環節的配合，平衡各部門的利益關系，使之高效運營。強化業務管理與經濟管理相融合，強化預算、成本、績效、內控管理意識，將經濟管理各項要求融入醫院核心業務流程和質量控制各環節，促進業務與資源管理深度融合，強化醫療服務行為轉化為經濟行為的流程管控和內部監管。
強化運營風險防控，加強內部審計監督管理、風險管理及內部控制建設，建立健全風險研判、評估和防控機制。加強醫院層面、財務層面、業務層面內部控制建設，實現醫院經濟事項全過程管控。建立醫療、價格、財務等管理部門聯檢聯查日常監督機制，定期和不定期開展醫療服務規范化管理檢查，避免發生違法違紀違規追求經濟利益的行為。加強債務風險管理，加強內部績效考核。
醫院應建立內部綜合績效考核指標體系，從醫療、教學、科研和學科建設等方面全方位開展績效評價工作，全面考核運營管理實施的效果，通過強化信息技術保證考核質量，并將考核結果與改善內部管理有機結合。
（三）精益運營管理水平要提高。
「精益」是「從顧客的角度出發，充分利用資源和人員的知識技能創造出最大價值的一系列的概念、原則和工具」。對于醫院而言，精益運營管理是由醫院管理者主導為了實現業績目標有意識開展的、持久的運營變革。通過對職工能力、觀念、制度和流程的持續改善來實現業績提升。
精益運營管理是「一把手工程」，強調統一部署、系統方法、機制建設、能力培養、守正創新，才能夠獲得更持續、更大范圍的改善。
在醫院實施精益運營管理，首先必須關注患者就醫安全、就醫質量，這是考量醫院服務水平的硬指標。其次是效率、效益和效應以及患者滿意度等指標。
經濟運營管理是醫院管理者必須掌握的一門學問，醫院管理者大多是業務專家，對醫院經濟運營規律關注不多，亟需提高。新形勢、新醫改下，必須補上這一課。
經濟運營規律是不以人的意志為轉移，通過醫院經濟運營規律的學習，加強精益管理，提高醫院的效率、效益和效應，醫院沒有效益就無法可持續性發展。大力推動公立醫院核心業務工作與運營管理工作深度融合，將現代管理理念、方法和技術融入運營管理的各個領域和環節，提升運營管理精細化水平。
強化內部控制，是醫院管理實現規范化、系統化、科學化的重要組成部分，建立健全并有效實施醫院內部控制制度，是醫院在安全、有序的經濟環境下，實現可持續發展的重要保證，因此必須建立靈敏的內部控制風險預警系統，防患于未然，醫院效益才能不斷提升。
面對新形勢需要與時俱進、積極應對，時刻關注醫院的經濟，認真分析醫院運營效率、效益，精益地進行業務量增長率、次均費用增長率、藥占比、耗材比、績效指標分析，為醫院經濟決策提供良好的參考依據。
（四）高效的信息化建設要加強。
提升運營管理水平，建立醫院高質量發展中樞，推進運營管理信息化建設。隨著醫院對信息化要求的提高，精細化管理對數據的需求提升，靠傳統的手工統計工作量大增，基本無法滿足精細化運營管理需求，倒逼信息化水平提升，為醫院精細化運營提供基礎支撐。
新時期和新形勢下，信息化建設是實現醫院現代化管理的關鍵所在，把醫院信息化建設作為重要支撐點，不斷完善醫院的各項流程再造工作，逐步實現醫院精細化運營管理，真正完成醫院管理模式的轉變。
醫院信息化建設涉及醫院管理和業務流程的各個方面，真正做到醫院信息化的可用、能用和實用，是一項與管理流程再造、管理能力提升的持續性改進的系統工程。
信息化建設要智能化，要積極推動智慧財務實現讓患者少排隊、少跑路、更便捷的服務宗旨；要打造智慧運營，信息化運營管理，首先能促進互聯互通，實現業務系統與運營系統融合，加強信息系統標準化、規范化建設，強化數據的協同共享，實現臨床與管理系統間的互聯互通，為醫療業務提供決策支持；要切實強化智慧監管，全面利用大數據完善監管機制，實現大數據基礎上「事前、事中、事后」監管的動態融合，讓內部監管工作全面融入業務活動流程，開啟醫療服務行為智能監管模式。
同時，加強醫院內部運營管理信息系統建設，促進實物流、資金流、業務流、信息流四流合一。加強各個信息系統的有效對接，確保各類數據信息的規范性、完整性和有效性，支撐運營數據的統計、分析、評價、監控等利用。加強運營管理信息安全，完善信息保護技術措施和制度。
醫療行業的競爭是全價值鏈的競爭
是患者認知的競爭
如今醫院經濟運營壓力日益增大，一方面醫療市場競爭日趨激烈，另一方面大多數中層干部都是技術骨干，沒有接受過系統的管理專業學習。醫院管理者既要思考醫院未來的戰略定位和制勝策略，直面困難與瓶頸；也要提升內部人員能力，調整醫院運營機制，加強內涵建設。
醫療行業的競爭是全價值鏈的競爭，是患者認知的競爭。醫院要提升格局和效率，追求價值醫療和獨特的市場定位，滿足不同層次患者的個性化需求，將運營模式向更高附加值的全價值鏈服務模式轉變。
目前，國家相繼出臺有利于醫院開展運營管理的相關政策和規范，為公立醫院在運營管理的組織和運作上放權賦能，提供了良好的政策支撐。隨著信息技術的進一步發展，智能化信息技術覆蓋面逐步擴大，管理工作效率和精細化進一步提升，為醫院開展運營管理提供有力的支持條件。
隨著當前新醫改的推進，不僅在支付制度改革與分級診療推進中，對公立醫院要求逐漸提高，同時上級管理部門對公立醫院績效考核力度逐漸加大，使醫院在構建運營管理體系的過程中需要前瞻性考慮目標、職責及任務，運營管理體系在院內被賦予更高期望和要求，同時也面臨更大的壓力。
團隊建設是公立醫院持續加強運營管理的核心任務，醫院的復雜性、運營管理的多學科交叉融合性、專業理念與實踐積累的長周期性，都將極大考驗醫院管理者與運營管理團隊，如何快速建設一支具備理論與實踐經驗的運營管理人才隊伍，是醫院當前面臨的內部挑戰。醫院運營管理未來展望與思考如下：
（一）以體現公立醫院公益性為首要目標。
公益性是我國公立醫院的本質特征，無論是管理目標的確定還是管理策略的實施，都應以建立「維護公益性、調動積極性、保障可持續」的公立醫院運行新機制為核心方向，將公立醫院的公益性放在核心突出的位置予以優先考量。
（二）以注重不斷提升管理性價比，提高資源利用效率為目標。
在開展醫院運營管理的過程中，應當將科學擬定運營管理目標、合理制定運營管理策略、關注兩者間的資源投入產出匹配情況列為運營管理的重要內容予以重視，盡量避免資源投入與目標定位間發生錯配。
同時，致力于不斷提升管理性價比，力爭以較小的資源投入實現更多的目標產出，推動資源利用效率的不斷提升，這就是所提倡的價值醫療。
（三）以同步關注事中跟蹤與事后考核，形成管理閉環為目標。
在完成目標擬定后，應對資源投入產出的全過程進行及時跟蹤，并基于績效管理理念，對照既定目標，對實際產出結果進行反饋與考核，從而形成完整的管理閉環、良性的管理機制。
這就是我們應提倡的ＰＤＣＡ循環式品質管理流程，對品質工作按規劃、執行、查核與行動來進行活動，以確保可靠度目標之達成，并進而促使品質持續改進。ＰＤＣＡ循環的含義是將質量管理分為四個階段，即Ｐｌａｎ（計劃）、Ｄｏ（執行）、Ｃｈｅｃｋ（檢查）和Ａｃｔ（處理）。
總之，一家醫院運營水平的強與弱、高與低都會直接反映在醫院整個管理體系中，不同運營水平也會自我驗證與評價，因為每一步醫療實踐的合理性，最終求的都是最優解。
公立醫院應以高質量運營為目標，通過提高醫教研等協同能力來優化資源配置，通過業財融合來強化財務管理體系建設，通過現金流管理、供應鏈管理來加強資產管理，通過降低能源消耗來加強后勤管理，通過內部控制、形勢研判來完善運營風險防控體系，通過實物流、資金流、業務流、信息流四流合一來實現運營信息化管理，通過全面考核、改善內部管理來加強績效考核，明確成本效率優先的運營原則，理順運營機制做到高效協同，完善制度體系使醫院發展規范有序。
持續加強醫院綜合改革，深化醫院內涵管理，讓醫院管理和經營更加科學有序、運轉協調、規范高效。深化醫療質量持續改進，技術水平不斷提升，切實改善群眾看病就醫的感受，促進醫院的可持續性發展，進一步提升醫院核心競爭力。
醫改新政策的出臺對公立醫院未來的運營管理模式提出新的挑戰，公立醫院必須堅持公益性質，注重內涵發展，提升綜合能力，以實現高質量發展。提升醫院運營管理水平是一項系統工程，需要醫院全員參與，共同努力。持續改進醫療服務流程、優化資源配置，提高醫療服務的質量和效率，是醫療機構不斷追求的目標，患者的需求，就是我們醫療機構的最大追求。
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