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公立醫(yī)院發(fā)展中存在的主要問題及不良傾向
改革開放以來，醫(yī)療事業(yè)以改革開放為動力，以發(fā)展為主題，以加強管理為主線，在全國范圍內(nèi)初步建立了適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟、輻射全國、覆蓋城鄉(xiāng)的醫(yī)療服務(wù)體系，醫(yī)療服務(wù)的整體實力和綜合服務(wù)水平有較大提高，使我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)取得了長足的發(fā)展和進步，對保護和增進人民健康發(fā)揮了重要作用（高強，２００５）。
８０年代，在以鼓勵多種形式辦醫(yī)為重點的宏觀衛(wèi)生改革政策和以打破＂大鍋飯＂為主要內(nèi)容的醫(yī)院內(nèi)部運行機制改革的推動下，醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員隊伍不斷發(fā)展和壯大，醫(yī)院基礎(chǔ)條件不斷改善，醫(yī)療工作效率明顯提高，在比較短的時間內(nèi)，全國大部分地區(qū)有力地緩解了群眾＂看病難、住院難和手術(shù)難＂的問題。同時還在全國范圍內(nèi)開展了創(chuàng)建文明醫(yī)院活動，使醫(yī)院的院容院貌和醫(yī)院管理得到很大改善。特別是八十年代末期開始的醫(yī)院分級管理和評審工作，促進了醫(yī)院的內(nèi)涵建設(shè)，尤其是對醫(yī)、藥、護、技人員的＂三基＂、＂三嚴(yán)＂再訓(xùn)練，使醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療水平有了相當(dāng)大的提高，建立了一系列行之有效的管理制度，醫(yī)院核心競爭力不斷增強。１９９４年《醫(yī)療機構(gòu)管理條例》頒布實施，醫(yī)院管理開始走上標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和法制化的管理軌道。１９９６年部分城市醫(yī)院提出＂以病人為中心，深化醫(yī)院改革＂的新理念，推動了全國范圍內(nèi)開展＂創(chuàng)建以病人為中心，優(yōu)質(zhì)服務(wù)百佳醫(yī)院＂的活動，我國醫(yī)院由粗放式經(jīng)營管理開始向集約化經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變，醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益顯著提高，收入結(jié)構(gòu)日趨合理，工作效率大幅度提高。９０年代中期提出了＂總量控制，結(jié)構(gòu)調(diào)整＂，力圖控制醫(yī)、藥費用增長幅度，使技術(shù)勞務(wù)的補償機制趨于合理。１９９７年初發(fā)布了《中共中央、國務(wù)院關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》，明確了未來１５年衛(wèi)生工作的奮斗目標(biāo)和指導(dǎo)思想。２０００年國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)了國務(wù)院體改辦等８部門《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》，一些城市醫(yī)療機構(gòu)相繼進行了深化醫(yī)院管理體制和運行機制的改革（馬曉偉，２００５）。
公立醫(yī)院的主流是好的，這一點勿庸置疑。然而，由于市場經(jīng)濟對人們觀念的沖擊，政府投入機制對公立醫(yī)院經(jīng)營的影響，加上其他一些因素的綜合作用，當(dāng)前，公立醫(yī)院的內(nèi)部管理中存在一些突出問題和不良傾向，這一點也不容否認(rèn)。２００５年以來，筆者作為市、省、部級醫(yī)院管理專家參加了多種層次的醫(yī)院管理督導(dǎo)，并負(fù)責(zé)做了一些檢查資料整理工作。從所掌握的資料分析，公立醫(yī)院發(fā)展中存在的問題和不良傾向主要有：
１．１ 管理手段經(jīng)濟化
改革開放以來，受唯ＧＤＰ化的影響，醫(yī)院多以業(yè)務(wù)增收為追求，醫(yī)院經(jīng)營好壞的標(biāo)準(zhǔn)基本簡化為經(jīng)濟收入的多少。在此基礎(chǔ)上，一些醫(yī)院將業(yè)務(wù)創(chuàng)收目標(biāo)分解到各科室，將輔檢、藥品的開單任務(wù)下達到各科室，然后根據(jù)科室創(chuàng)收多少，制訂一定的提成比例核算工作人員的工資待遇；一些醫(yī)院在科室二級核算中，又將業(yè)務(wù)創(chuàng)收任務(wù)分解到各個醫(yī)療小組甚至員工個人，整個醫(yī)院通過經(jīng)濟利益關(guān)系結(jié)成了一個共同體。這些醫(yī)院的工作人員＂見錢不見人＂，給病人的感覺就是＂二能＂：一是能治病，二是能花錢。病人在這些醫(yī)院就診之時，總是在解除病痛與掂量荷包之間猶豫不決，進行著兩難抉擇。更有甚者，一些醫(yī)院將醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、科研教學(xué)等指標(biāo)均與個人經(jīng)濟待遇掛鉤，且美其名曰＂獎優(yōu)罰劣＂，實行＂獎懲兌現(xiàn)＂，使這些指標(biāo)也與業(yè)務(wù)收入有了一種經(jīng)濟上的換算關(guān)系，技術(shù)質(zhì)量安全的不足均可由經(jīng)濟創(chuàng)收來補充，弱化了質(zhì)量和安全管理。管理手段應(yīng)該是多種多樣的，如經(jīng)濟手段、法律手段、行政手段、輿論手段和綜合手段等不一而足。正是由于管理手段的經(jīng)濟化，導(dǎo)致了一些公立醫(yī)院公益性質(zhì)淡化、學(xué)術(shù)氛圍不足、基礎(chǔ)質(zhì)量滑坡、過度診療行為泛濫、違規(guī)收費現(xiàn)象增多等惡果。
如：
１、某醫(yī)院二○○三年度科主任任期目標(biāo)責(zé)任書
根據(jù)我院＂抓住效益不放松，圍繞人才、質(zhì)量、市場、環(huán)境做文章＂的工作思路，為順利推行準(zhǔn)成本核算、質(zhì)量效益考評、用人制度和工資分配等三項改革，確保業(yè)務(wù)收入過億元和＂三甲＂達標(biāo)兩個年度目標(biāo)的實現(xiàn)，經(jīng)協(xié)商，核定 科床位編制 張，人員編制 人，二○○三年度科主任任期目標(biāo)如下：
㈠經(jīng)濟效益與工作效率指標(biāo)
１、直接收入
２、間接收入
３、藥品收入
４、門診人次
５、出院人次
６、自收入住本科病人數(shù)
７、床日數(shù)
８、手術(shù)人次
㈡核算指標(biāo)
９、 經(jīng)營成果提成
１０、門診人次提成
１１、出院病人提成
１２、收入院病人服務(wù)費
１３、床日提成
１４、自制藥品及間接收入提成
１５、經(jīng)營成果調(diào)節(jié)數(shù)
㈢醫(yī)護質(zhì)量指標(biāo)
１６、醫(yī)療質(zhì)量綜合評分
１７、護理綜合質(zhì)量評分
１８、全年無醫(yī)療事故發(fā)生
㈣科教指標(biāo)
１９、成果⑴論文 篇；⑵科研成果：省級 項，市級 項；
２０、成功開展 等新業(yè)務(wù)、新技術(shù) 項 ；
２１、教學(xué)管理
㈤科學(xué)管理指標(biāo)
２２、物價 ２３、欠費、錯費、漏費率
２４、環(huán)境治理 ２５、社會治安綜合治理
２６、財產(chǎn)管理 ２７、醫(yī)用設(shè)備完好率
２８、完成各項指令性工作任務(wù) １００％
２９、病案、信息資料上繳及時率
㈥精神文明和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)指標(biāo)
３０、服務(wù)對象滿意率 ３１、無不正之風(fēng)
院長： 科主任：
年 月 日
２、某醫(yī)院二○○三年度學(xué)科主任任期目標(biāo)責(zé)任書
根據(jù)我院＂抓住效益不放松，圍繞人才、質(zhì)量、市場、環(huán)境做文章＂的工作思路，為順利推行準(zhǔn)成本核算、質(zhì)量效益考評、用人制度和工資分配等三項改革，確保業(yè)務(wù)收入過億元和＂三甲＂達標(biāo)兩個年度目標(biāo)的實現(xiàn)，經(jīng)研究，現(xiàn)下達 學(xué)科二○○三年度學(xué)科主任任期目標(biāo)如下：
一、經(jīng)濟效益與工作效率指標(biāo)
１、不斷提高學(xué)科經(jīng)濟效益，提高效益工資核算檔次；
２、出院人次 ；
二、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)
３、醫(yī)療質(zhì)量綜合評分；
４、醫(yī)療糾紛賠付費用自付比例２５％；
三、科研指標(biāo)
５、成果⑴論文 篇；⑵科研成果：省級 項，市級 項；
６、成功開展 等新業(yè)務(wù)、新技術(shù) 項 ；
四、精神文明和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)指標(biāo)
７、服務(wù)對象滿意率
８、無不正之風(fēng)
院長： 學(xué)科主任：
年 月 日
評述：
根據(jù)該院的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，該院實行科室主任行政負(fù)責(zé)制、學(xué)科主任業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)制。我們從以上兩個方案之中，明顯可以看出該院將醫(yī)院的各項指標(biāo)均與職工個人的經(jīng)濟收入掛起鉤來。
１．２ 服務(wù)營銷庸俗化
隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，公立醫(yī)院克服以往那種＂酒好不怕巷子深＂的傳統(tǒng)觀念，開展服務(wù)營銷，實在是無可厚非。但是，現(xiàn)實之中，一些公立醫(yī)院把營銷理解成了＂多收幾個病人＂。于是，虛假醫(yī)療廣告誤導(dǎo)病人、雇請醫(yī)托欺騙病人、給付提成變相買賣病人、夸大其辭嚇唬病人等現(xiàn)象，在這些醫(yī)院層出不窮，以致病人和社會人群把醫(yī)生看作商人，把醫(yī)院看作黑店，使醫(yī)務(wù)人員和醫(yī)療行業(yè)的社會形象嚴(yán)重扭曲。
如：
╳╳市人民醫(yī)院促進橫向聯(lián)系實施辦法
一、總則
１、加強與社會各界，包括基層衛(wèi)生機構(gòu)的橫向聯(lián)系，是促進技術(shù)、設(shè)施宣傳，實現(xiàn)向社會推介，被社會了解，為社會服務(wù)的重要途徑和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有利于醫(yī)院綜合潛能的開發(fā)和醫(yī)療社會保障職能的發(fā)揮。
２、突出政策引導(dǎo)，加強監(jiān)控管理，實現(xiàn)＂兩個＂主動（院內(nèi)干部職工主動推介，院外社會各界積極回應(yīng)），促進橫向聯(lián)系，是本辦法制訂的原則和思路。
３、醫(yī)院鼓勵發(fā)揚團隊精神，提倡以科室為單位進行集體聯(lián)誼。
４、綠通辦是聯(lián)誼管理的專門機構(gòu)，在各相關(guān)科室和部門配合下，負(fù)責(zé)本辦法的落實。
二、聯(lián)誼任務(wù)
１、住院病人聯(lián)誼，僅制訂基本任務(wù)；對基本任務(wù)以外的部分，強調(diào)政策引導(dǎo)，即實行超額有獎。ＣＴ、磁共振、彩超、碎石等輔檢及部分診療業(yè)務(wù)，不訂基本任務(wù)，完全實行政策引導(dǎo)。
２、住院病人聯(lián)誼基本任務(wù)：院辦５人次／年?人，護、藥、信息、財、后２人次／年?人，臨床醫(yī)生３人次／年?人，功能科室醫(yī)生２人次／年?人。
３、各科室、部門總的基本任務(wù)，按在職正式工作人員數(shù)據(jù)實計算。新分配、新調(diào)入人員工作不滿１年的，當(dāng)年不承擔(dān)聯(lián)誼任務(wù)。外出進修學(xué)習(xí)、休假的，按時間長短相應(yīng)減少任務(wù)。
４、本辦法所指聯(lián)誼病人，不含來自中心城區(qū)的病人（通過個體醫(yī)生、城區(qū)醫(yī)院介紹的病人，原則上只支付聯(lián)誼費而不計算基本任務(wù)）。住院日不足三天的（分娩產(chǎn)婦除外），費用已予特別優(yōu)惠的，不得按住院聯(lián)誼病人對待。
三、聯(lián)誼費用及兌付
１、聯(lián)誼費標(biāo)準(zhǔn)：住院病人１００元／人次；ＣＴ、磁共振、彩超、碎石、病檢、放射介入、數(shù)字胃腸等輔檢和治療按收入的１０％實行讓利。
２、聯(lián)誼費兌付：聯(lián)誼費由科室直接即時兌付給聯(lián)誼對象（本院職工，正在本院工作的進修實習(xí)生，以及本院非正式工作人員，均不是聯(lián)誼對象）。聯(lián)誼費兌付實行科主任負(fù)責(zé)制，科室主任、科護士長為聯(lián)誼費用兌付的操作者。
四、監(jiān)控管理
１、綠通辦與住院收費處、信息統(tǒng)計（輔檢科室數(shù)據(jù)）、各臨床科室實行電腦連網(wǎng)，實現(xiàn)聯(lián)誼病人數(shù)據(jù)共享，加強院內(nèi)聯(lián)誼工作情況的監(jiān)控。
２、規(guī)范登記核查工作。住院收費處收住聯(lián)誼病人時，應(yīng)予適當(dāng)標(biāo)注，各科室在接收聯(lián)誼病人時，應(yīng)及時詳細(xì)登記；綠通辦對通過聯(lián)誼方式入住住院病人，應(yīng)在其診治期內(nèi)，逐一進行核查；對于本辦法中涉及的輔檢聯(lián)誼病人，也應(yīng)通過一定的形式進行審核。
３、充分發(fā)揮綠通聯(lián)誼卡的作用，加強聯(lián)誼卡管理，對于聯(lián)誼卡卡號、去向、本院領(lǐng)卡人姓名、院外持卡人姓名和簽名字樣，實行建檔，加強院前聯(lián)誼工作情況的監(jiān)控。
４、堅持和遵循＂三當(dāng)＂原則。即科室當(dāng)場付清聯(lián)誼費，并作好記錄；接收聯(lián)誼病人的科室當(dāng)天將聯(lián)誼情況向綠通辦報告；綠通辦對聯(lián)誼病人實行當(dāng)日核對，確有特殊情況的，最遲不超過第二天。
五、費用負(fù)擔(dān)
１、聯(lián)誼費用（有特殊規(guī)定的除外）實行院、科共同負(fù)擔(dān)，即醫(yī)院與聯(lián)誼病人接收科室各支付５０％。
２、聯(lián)誼獎勵費用，由院部承擔(dān)。
六、獎勵與處罰
１、科室或職工個人基本任務(wù)以外的住院聯(lián)誼病人，在兌付聯(lián)誼費的同時，每超一人次按聯(lián)誼費３０％（即３０元／人次）獎勵給科室或職工個人。
２、對不能完成基本任務(wù)的，按每少一人次１００元標(biāo)準(zhǔn)扣科室或個人工資。
３、對于在橫向聯(lián)系中弄虛作假的，違反本辦法有關(guān)規(guī)定的，每發(fā)現(xiàn)一人次（指病人人次），按聯(lián)誼費３００％（即住院病人為３００元／人次，輔檢病人為聯(lián)誼費３倍）處罰當(dāng)事人，另按聯(lián)誼費５０％處罰相關(guān)科室負(fù)責(zé)人，均從其工資中扣除。
七、此辦法出臺前，２００２統(tǒng)計年度內(nèi)已完成的住院聯(lián)誼病人，經(jīng)綠通辦核實，實行連前累計，計入２００２年度完成數(shù)；２００１年度超額完成數(shù)，實行減半計入２００２年度完成數(shù)（四舍五入）。
八、本辦法從２００２年５月１日起施行，原有相關(guān)規(guī)定同時廢止。
九、本辦法由綠通辦負(fù)責(zé)解釋。
評述：
該方案名為＂促進橫向聯(lián)誼＂，實際上就是買賣病人的辦法。該醫(yī)院成立有專門的機構(gòu)－－綠通辦，制定有專門標(biāo)準(zhǔn)－－收病人的任務(wù)數(shù)、收病人開檢查的報酬額，還明確了獎懲措施，可謂結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、部署嚴(yán)密。在這樣一套制度之下，該院全員動員，爭相為醫(yī)院拉病人，誤導(dǎo)病人、欺騙病人、夸大其辭嚇唬病人等現(xiàn)象的出現(xiàn)就可想而知了。
１．３ 診療服務(wù)格式化
一些公立醫(yī)院從診斷、治療到最后出院，一樣的檢查項目、一樣的談話口吻、一樣的處置程序、一樣的病房設(shè)施、一樣的服務(wù)內(nèi)容、一樣的收費標(biāo)準(zhǔn)，總之是一個服務(wù)模式、一種收費標(biāo)準(zhǔn)，千人一面，見病不見人。我們知道，不同的病人，其個人體質(zhì)、文化背景、經(jīng)濟條件、服務(wù)需求都會有不同。單一的服務(wù)模式，如何能滿足多樣化的病人需求呢？其結(jié)果可想而知，服務(wù)需求高的嫌服務(wù)不到位，經(jīng)濟條件差的嫌收費價位太貴，而醫(yī)院也滿懷委屈地感嘆著眾口難調(diào)。可以說，醫(yī)院服務(wù)的單一化，導(dǎo)致各方都不滿意，包括醫(yī)院自己（羅志陽，２００７）。
如：
兩份醫(yī)囑單（見下頁）
評述：
這是某醫(yī)院兩位病人的醫(yī)囑單。其中，一份為新生兒醫(yī)囑，一份為普外科醫(yī)囑。我們可看出其檢查項目、用藥方案基本一致。要知道，新生兒疾病與普外科疾病，其差距該是多么大呀！如此的相似，令人不得不深感詫異。當(dāng)然，診療服務(wù)格式化，其原因是多方面的，西醫(yī)學(xué)在診療過程中講求規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，就是其最為主要的原因。但是，如果這一點為越來越多的人所詬病時，也必須考慮改變它。
１．４ 內(nèi)部矛盾緩沖空間狹窄化
一些公立醫(yī)院內(nèi)部管理的導(dǎo)向?qū)е侣毠ぶ苯印㈤g接追求個人經(jīng)濟待遇，用經(jīng)濟待遇高低來衡量一切，管理上的緩沖空間縮小，內(nèi)部矛盾加深且難以平衡。醫(yī)院可支配收入總量是有限的，有限的分配總額，如何能夠滿足不斷增長的分配需求？矛盾緩沖空間嚴(yán)重不足，最后必然形成內(nèi)耗突出，積極性低下，醫(yī)院效率不高。這也是導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員職業(yè)滿意度不高的重要原因。有大樣本統(tǒng)計，當(dāng)前６０％的醫(yī)師對生存環(huán)境、工作環(huán)境等不滿意，３８％醫(yī)生覺得壓力大、活得很累，而３５歲以下醫(yī)務(wù)人員感到滿意的比率甚至低至２０％－３０％。
如：
丁香園網(wǎng)友（ｑｄｙｈ２００３）留言
我老婆最近不想做護士了，盡受護士長的氣。
我老婆是科室唯一本科，在協(xié)和實習(xí)過，見的比較多，有時候會被大主任醫(yī)師叫去討論醫(yī)護協(xié)調(diào)、操作管理等問題，結(jié)果遭到護士長妒忌。
我老婆說醫(yī)護矛盾其實說開了不難解決，關(guān)系也不會對立的；但是，醫(yī)生和醫(yī)生之間，護士與護士之間的關(guān)系更難協(xié)調(diào)，很多時候就是窩里斗，在內(nèi)部之間挑撥離間。
評述：
健康報曾進行過一次以＂醫(yī)護關(guān)系＂為主題的有獎?wù)魑幕顒樱@是其中的一則留言。由此，我們不難體會到公立醫(yī)院內(nèi)部存在的矛盾和沖突是多么嚴(yán)重。當(dāng)然，公立醫(yī)院內(nèi)部沖突的根源，不一定都是因為錢，但錢的因素絕對是令沖突表面化和最終爆發(fā)的重要導(dǎo)火索。
１．５ 經(jīng)營管理粗放化
一些醫(yī)院管理人員專業(yè)當(dāng)醫(yī)生，業(yè)余搞管理，對管理工作重視不夠。一些醫(yī)院新的舉措、做法不斷出臺，一些基本制度、核心制度卻落實不夠，沒有遵循醫(yī)院管理的科學(xué)規(guī)律（基本制度、核心制度是醫(yī)院管理規(guī)律的體現(xiàn)）。一些醫(yī)院財務(wù)管理計賬式，后勤管理應(yīng)急式，沒有科學(xué)性可言。一些醫(yī)院分工不明、職能不清的現(xiàn)象極為突出，內(nèi)部管理混亂。一些醫(yī)院在重大決策上要么是一言堂，要么是各自為政，沒有形成合力。一些醫(yī)院經(jīng)營管理甚至處于職工自覺、領(lǐng)導(dǎo)意氣的狀態(tài)，極為粗放（羅志陽，２００７）。
公立醫(yī)院發(fā)展不善的癥結(jié)在于沒有樹立和落實科學(xué)發(fā)展觀
公立醫(yī)院的發(fā)展不善，是肯定的。公立醫(yī)院發(fā)展路徑的研究和探索成果不少，但公立醫(yī)院的種種問題依然存在，這表明這些成果還不足以讓公立醫(yī)院實現(xiàn)健康發(fā)展。
為什么會出現(xiàn)這種情況呢？筆者發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有實踐探索和理論成果，有以下共同之處：
一是思想方法機械。缺乏辯證思想，抓住了簡單忘記了復(fù)雜。如在醫(yī)院管理中采用經(jīng)濟收入核算到人的方法，在醫(yī)院營銷中買賣病人，就是沒有認(rèn)識到醫(yī)療機構(gòu)的公益性質(zhì)；把產(chǎn)權(quán)改革錯誤地當(dāng)作公立醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)改革的基礎(chǔ)工程，就是沒有認(rèn)識到公立醫(yī)院的行業(yè)性質(zhì)、營運特點、服務(wù)宗旨與企業(yè)的不同，這都屬于在指導(dǎo)社會事業(yè)發(fā)展中簡單套用發(fā)展經(jīng)濟的經(jīng)驗和做法。再如平衡計分卡法的引進，正因為沒有充分認(rèn)識到國情與文化的差異，所以至今未能長足發(fā)展。
二是思維模式僵化。不能實事求是，不能根據(jù)變化的實際適時調(diào)整思路和對策。如因采用經(jīng)濟手段管理醫(yī)院，致使問題不斷，社會反映強烈，不能幡然醒悟，反而沿著這條老路越陷越深，把經(jīng)濟管理的方法運用到醫(yī)院管理的各個環(huán)節(jié)。在質(zhì)量管理方面，總是在終末質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量、基礎(chǔ)質(zhì)量等老生常談的問題上做文章，以致所有的努力均流于形式，事倍功半，而沒能調(diào)整思路和對策，在流程控制方面下功夫。在人力資源管理方面，傾向于行政手段，＂壓＂、＂卡＂現(xiàn)象嚴(yán)重，雖感矛盾重重，但總不能調(diào)整到引導(dǎo)為主、追求共贏的思路上來。
三是看待問題的角度比較片面。各醫(yī)院在制訂管理措施、方案對策時，總是習(xí)慣將質(zhì)量與效益，診療與服務(wù)，職工、病人和醫(yī)院利益割裂開來，甚至對立起來，總是在單一方面做文章，而不能將多種措施和手段綜合利用；人力資源管理方面，則只注重人才的培訓(xùn)、物質(zhì)利益的激勵，而未注重人才的公正評價和合理使用。
四是處理問題的心態(tài)比較浮躁。沒有確立正確的政績觀和發(fā)展觀。如內(nèi)部矛盾緩沖空間狹窄化，表明醫(yī)務(wù)人員都過分注重眼前利益；服務(wù)營銷庸俗化，期望把所有病人全部收治到某一家醫(yī)院，表明醫(yī)院沒有形成長遠的戰(zhàn)略思想；經(jīng)營管理粗放化，表明醫(yī)院管理層不能靜下心來研究和學(xué)習(xí)管理，不注重查找管理中的不足和問題；在設(shè)備、技術(shù)、管理等方面，圖新、圖洋，而不注重實際需要；在文化建設(shè)中，采用運動式方法，妄想畢其功于一役，都是心態(tài)浮躁的典型表現(xiàn)。
以上四個方面的共同之處，歸結(jié)為一點，還在于思想觀念上沒有樹立和落實科學(xué)發(fā)展觀。
從具體現(xiàn)象上來看，也確實如此。
審視公立醫(yī)院＂五化＂問題，我們會發(fā)現(xiàn)：管理手段的經(jīng)濟化，其思想根源主要就在于沒有遵循統(tǒng)籌兼顧的要求。服務(wù)營銷的庸俗化，其思想根源主要就在于沒有遵循全面協(xié)調(diào)可持續(xù)的要求。診療服務(wù)格式化，其思想根源主要就在于沒有遵循以人為本的要求。內(nèi)部矛盾緩沖空間的狹窄化有多方面的原因，從醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)來說，其思想根源主要就在于沒有遵循以人為本的要求；從醫(yī)院職工來說，其思想根源主要就在于沒有遵循全面協(xié)調(diào)可持續(xù)的要求。經(jīng)營管理的粗放化，其思想根源主要就在于沒有遵循發(fā)展的要求，進取精神不強，淺嘗則止，固步自封。
審視公立醫(yī)院發(fā)展研究成果，我們會發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)有的研究成果，多屬于技術(shù)性、工具性成果。當(dāng)前環(huán)境之下，僅對公立醫(yī)院進行技術(shù)性改造，是難以讓人滿意的。而治理結(jié)構(gòu)研究則走得太遠，過于理論化，與醫(yī)院管理規(guī)律和實踐存在脫節(jié)現(xiàn)象；醫(yī)院文化研究要么過于瑣碎、不系統(tǒng)，要么流于形式、沒有生命力，總之，對于醫(yī)院發(fā)展的實際意義均不大。
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節(jié)選至華中科技大學(xué)碩士研究生論文《科學(xué)發(fā)展觀與公立醫(yī)院健康發(fā)展》，完成于２００８年５月，作者羅志陽，指導(dǎo)老師洪明教授。
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