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國家衛建委《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》國衛財務發〔２０２０〕２７號要求：推動公立醫院高質量發展，推進管理模式和運行方式加快轉變。那么，如何加強醫院的運營管理呢？一定是以內部控制為抓手和約束，以績效考核為導向來開展的。
一、內部控制有助于一家醫院的基業長青
吉姆·柯林斯經過嚴謹研究，耗時六年時間寫出一個經典著作－－《基業常青》，書中提出＂領導者要做制度的構建者而不是報鐘人＂。也就是一套可以經歷歷史考驗的機制，一套設計好的、可以簡單執行的制度，能夠讓醫院具備可以經歷千百年風雨的＂成功基因＂。醫院要把主要精力放在組織和制度的建設上，也就是內部控制中醫院層面控制之組織架構的設計、運行和風險管控。參照吉姆·柯林斯的觀點：那些高瞻遠矚的醫院，在創辦伊始，就要創辦一個能夠經得起時間考驗的醫院， 因為我們不能要求所有人都是非常智慧的人。
讀完《基業常青》后我們受到很大的啟發：最成功醫院的最佳行動來自高明、復雜的戰略規劃，這就是內部控制中醫院層面控制之發展戰略的制定、實施、轉型和風險管控，需要依靠實驗和反復嘗試來實現。
二、醫療業務與管理間的權衡
目前，受財政管理模式和醫保支付方式改革，以及醫改政策的影響，醫院進入一個轉型期，醫院管理者們要清楚認識醫院運營過程中管理的重要性，當醫療業務和管理發生矛盾時，部門與部門之間，科室與科室之間、人員與人員之間的溝通變得障礙重重，因此，信息傳遞與溝通就越來越顯示出在醫院運營中的重要地位。每個部門和科室都關注和重視屬于自己的業績和績效，每個部門和科室的負責人都局限于自己部門和科室的視角，而部門局部績效之和并不等于醫院整體績效，前者往往會小于后者。例如，在醫保ＤＲＧ／ＤＩＰ付費模式下，各個科室都多收費以便獲得更多的績效，這是由績效考核的負面效益引起的，而實際上醫院卻因沒有收到那么多錢受到損失，需要醫院把病種費用控制納入對各個科室的績效考核指標體系進行控費，但需要注意的是不能把醫保結余直接獎勵給控費的科室和個人。
面對ＤＲＧ／ＤＩＰ付費，是繼續按照項目付費那樣收費還是嚴格控費，前者面臨超醫保費用而收不到醫保結余，后者面臨醫療收入越來越低的局面，這是個兩難抉擇，因為醫保結余不等于醫院結余，醫院結余等于醫療收入減去各種運營費用和成本，醫保結余越大的后果是醫院越虧損，因為，即使沒有醫療收入，醫院上上下下一天的費用開支都是一筆不小的金額。醫院管理者要同時對政府負責、對員工負責、對患者負責、對社會負責、對供應商負責。不理順管理，醫療業務難以升級；不繼續擴大和強化醫療業務，醫院的管理成本和經濟壓力就是一個非常大的問題。
三、專、大、強、利潤、發展，誰才是我們最后的目標？
一家醫院沒有戰略形成能力是很危險的，盲目的擴大絕不可能是成熟醫院的標志，沒有做好局部的和單個的工作，就無法實現一家醫院整體的良好運營。把每個局部作為獨立的部分采取＂大公司小團隊＂的管理并不難，但是隨著醫院運營的不斷擴大，如何實現內部資源重組共享，創造１＋１＞２的效應卻是一種挑戰。事實上，＂專＂永遠比盲目的＂大＂更接近于＂強＂。今天的醫療市場，已經不再是＂大魚吃小魚＂，而是＂快魚吃慢魚＂，醫院管理者應該充分理解、正確平衡局部和整體的關系，在相輔相成間做到相對平衡，速度，永遠是速度快的醫院高質量發展才能夠看到未來、看到希望。一家醫院首先必須作好自己的定位，才能找到登上醫療行業頂峰的路徑。
因此，＂最佳運營績效＂才是衡量不同院長能力和素質高低的分水嶺。如果僅僅是為了大而大，或者是為了快而快，結果往往適得其反。醫院真正出問題往往是在它排到地區第一位的時候，在地區醫療行業中最大的時候，自己的問題也就突顯出來了。
(文章來源于健康界)
